Qu'est-ce qui nous empêche de faire face efficacement à VUCA ?
Le paysage commercial a évolué vers un monde VUCA - caractérisé par la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté. Que faut-il changer pour s'adapter et prospérer ?
Inventé par l'US Army War College en 1987, ce cadre est devenu la pierre angulaire de la compréhension et de la résolution des défis et des opportunités auxquels les organisations sont confrontées aujourd'hui. Issu du travail novateur de Warren Bennis & Burt Nannus, "Leaders : Strategy for Taking Charge" (1985), le cadre VUCA va au-delà de la description des défis ; il reconnaît le domaine où de nouvelles opportunités émergent au sein de ces défis mêmes.
Dans le domaine VUCA, les paradigmes traditionnels de résolution de problèmes sont insuffisants. Dans ce domaine complexe, les relations de cause à effet ne sont pas faciles à calculer, ce qui exige de s'écarter des méthodes analytiques conventionnelles.
En fait, on nous apprend à fonctionner en résolvant les problèmes, avec une approche analytique qui suppose qu'il existe des solutions optimales, calculables par des experts. Cependant, dans le domaine complexe (c'est-à-dire dans le monde VUCA dans lequel nous évoluons aujourd'hui), plutôt que de résoudre des problèmes, nous sommes souvent confrontés à des dilemmes qui peuvent offrir de multiples choix et aucune solution simple.
leadership stratégique : l'opportunité VUCA
Dans "Get there early: Sensing the future to compete in the present", le professeur Robert Johansen, ancien président et PDG de l'Institute for the Future, donne des idées sur la façon de gérer chaque caractéristique du monde VUCA :
la volatilité exige une vision
Au lieu de prédire l'avenir, la vision cherche à le créer par l'intention. Se concentrer sur une intention claire ouvre de nouvelles possibilités de "s'adapter" aux conditions émergentes.
l'incertitude exige de la compréhension
Les leaders, bien que confrontés à des pressions pour agir rapidement, doivent intégrer la capacité d'"écouter" l'environnement sans jugement immédiat. Cette approche de l'incertitude vise à découvrir des idées sur lesquelles agir, en favorisant la confiance et une compréhension profonde.
la complexité exige de la clarté
Les leaders face à la complexité doivent apporter de la clarté, même sans contrôle. Des éléments clairs aident les gens à donner un sens à la situation et à découvrir des actions significatives ou à trouver des solutions inattendues.
l'ambiguïté exige de l'agilité
L'ambiguïté des dilemmes peut induire une paralysie de l'analyse, en particulier dans les structures hiérarchiques où la prise de décision est concentrée et centralisée, créant ainsi de la rigidité. C'est pourquoi les hiérarchies traditionnelles cèdent la place à des structures organisationnelles plus agiles, basées sur des réseaux intégrant une intelligence distribuée.
adopter l'approche à la fois/et
L'agilité est essentielle dans le monde VUCA, ce qui nécessite de passer à un paradigme adaptatif de "sonde-sens-réponse". En effet, l'approche de résolution de problèmes suppose l'existence d'une solution gagnante, impliquant un résultat gagnant-perdant, également appelé jeu à somme nulle. Une telle façon de penser tend à rechercher les solutions possibles à travers le prisme du "soit/ou".
Au lieu de cela, les dilemmes présentent une nouvelle opportunité : il est souvent possible de trouver des solutions gagnant-gagnant. Ces solutions nécessitent le déploiement de stratégies de coopération, en adoptant la pensée "et/et" à options multiples.
Le leadership stratégique implique donc d'embrasser à la fois la clarté et la complexité. Ancrée dans une intention stratégique, la vision reste claire, tout en exigeant des organisations qu'elles gagnent en agilité pour naviguer dans un environnement complexe et imprévisible, afin de s'adapter et de prospérer.